씨디네트웍스 1940억 매각 후 개념원리 CEO로 컴백... 경영원리는 같아 고사무열 대표 - 매일경제 - 매일경제
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개념원리 인수 후 경영해보니 경영원리는 어디나 비슷하더라는 고사무열 대표고사무열 대표의 인생 역정입니다. 그는 IT 업계, 특히 콘텐츠전송네트워크(CDN) 부문에서 굵직한 역사를 만든 인물입니다. CDN은 순간 접속하는 사람들이 많아져 홈페이지가 다운되는 걸 막고 웹페이지, 동영상 등 각종 인터넷 서비스가 원활하게 운영될 수 있게 해주는 기술을 말합니다. 그가 창업한 씨디네트웍스는 일찌감치 이 시장에 주목해 급성장할 수 있었지요.
단시간 내 창업, 상장, 매각, 그리고 투자자의 길을 걸어온 고 대표. 그가 다시 개념원리를 인수하고 경영자의 길을 걷기 시작한 이유는 뭘까요.
답은 의외로 간단했습니다.
그 길로 버킷리스트를 적어봤다고 합니다. 그중 하나가 히말라야 트레킹이었습니다.
"히말라야를 가려면 일단 오랜 기간 함께 할 좋은 멤버를 구성해야 해요. 또 늘상 걷고 자고 걷고 자고 해야 하는데 시간이 있어야 해요. 그만한 체력도 받쳐줘야 하고요. 이런 건 돈 있다고 되는 게 아니잖아요. 그래서 회사 팔고 바로 추진했어요. 운이 좋았는지 좋은 멤버들을 모을 수 있었고 가서도 너무 행복했어요. 가 있는 동안 별다른 생각을 따로 안 할 수 있어서 더 좋았어요. 다녀와서 보니 8㎏이 그냥 빠졌더라고요."
회사매각 후 히말라야산행을 떠났던 고사무열 대표그런 그가 다시 소위 필드로 나온 이유는 투자와 사업의 차이점을 절감하면서였답니다.
"솔직히 투자업을 하면서 내 자신이 행복하진 않았어요. 해보니 투자는 일종의 금융업에 가까웠어요. 오랜 기간 검토해서 투자하고 기다리다 보면 한 해에 100억원을 벌 수도 있지요. 그런데 올해 100억원 이익을 냈다고 다음해 100억원을 낸다는 보장이 없더군요. 그런데 사업은 좀 달라요. 아이 키우듯 공이 들어가지만 연속성이 있어요. 사업은 그 반열까지 올리는 게 힘들지만 그 반열에 올려놓으면 계속 이어갈 수 있거든요. 저는 자연스럽게 다시 사업을 하고 싶다는 생각이 들었어요."
여러 회사를 검토하다 결국 낙점한 게 `개념원리`였답니다. 그는 "대한민국에서 1등 하는 수학 참고서이고, IT를 접목하면 더 성장시킬 수 있겠다는 생각을 했다"고 확신했답니다.
고 대표가 경영권을 행사한 이후 개념원리는 좀 더 단단해졌습니다. 지난해 매출액 195억원, 영업이익 93억원으로 영업이익률은 거의 50%에 육박합니다. 더 눈여겨볼 지표는 영업이익 증가율입니다. 전년 대비 42%나 늘어났다네요.
생소한 교육 시장에 진출해 어려움이 없었냐는 질문에 그는 "결국 경영원리는 다 비슷하다"는 답을 내놨습니다. 개념원리 대표로 변신한 그와 두런두런 이런저런 얘기를 나눠봤습니다. 다음은 일문일답.
직원에게 과감하게 권한 위임을 하며 `회사에 1조하자`란 캐치프레이즈를 내건 고사무열 대표Q 업계 경쟁이 치열한 상황에서 높은 이익률을 달성할 수 있는 비결을 꼽아준다면.
일단 베스트셀러 참고서 `개념원리`가 킬러 콘텐츠 위상을 굳건히 하고 있다는 점이 제일 컸어요. 누적 판매 5000만부, 고등학생 2명 중 1명이 보는 콘텐츠거든요. 지난 30여 년간 대표 국민 수학 참고서로 자리매김했죠. 교재 개발 과정에 프로슈머 마케팅을 도입해 전국 500여 명의 교사, 강사, 학생들의 의견을 반영해서 콘텐츠를 개발했는데요. 이러한 소통 과정이 소비자의 반응으로 이어졌습니다.
더불어 온라인 채널 확대를 통해 유통구조와 수익성을 개선했습니다. 온라인 채널을 만들면 소비자 구매 패턴을 분석할 수 있어요. 이를 통해 시장의 반응을 생생하게 전달받아 제품을 보완할 수 있었어요. 예를 들어 소비자 요청에 따라 세트 상품을 제작하는 식이죠. 향후에는 소비자가 원하는 대로 교재와 인강 콘텐츠를 결합한 상품을 출시할 예정입니다.
끝으로 업무 시스템을 바꿨어요. 직원들이 주인의식을 가지고 성과 중심으로 업무를 할 수 있게 하려면 그만큼 의사결정 권한을 위임해야 해요. 그래야 빠른 의사결정, 실행이 가능하니까요. 그래서 회사 인수 후 뛰어난 리더 육성을 위해 LAMP(Leadership And Management Program)라는 사내 교육 프로그램을 운영하고 성과에 따른 보상도 확대했습니다.
Q 성장가도를 달리고 있는데 올해 코로나19 사태는 위기입니까, 기회입니까.
위기이자 기회라고 할 수 있습니다. 코로나로 인해 우리는 모두 한 번도 겪어보지 못한 시대를 살고 있습니다. 개학 연기, 시험 미실시, 학원 운영 중단 등 코로나19는 교육 시장에도 큰 악재로 작용했습니다. 반면에 원격 교육에 대한 니즈가 증가했어요. 이는 개념원리 인터넷 강의에 대한 수요로 이어져 이 부문에서는 매출이 전년 대비 50% 이상 상승했습니다. 성장하는 원격교육 시장 속에서 개념원리를 사용하는 수많은 학습자를 위해 개념원리 콘텐츠 기반 온라인 강의 공유 플랫폼을 기획하고 있습니다.
Q 통상 교육 플랫폼들은 인수·합병(M&A) 혹은 과목, 연령 확장을 꾀하는데, 개념원리의 올해 전략은.
개념원리는 수학 콘텐츠에 더 집중할 겁니다. 개념서 외에 심화, 수능 등으로의 영역 확장과 초등학생까지 아우르는 연령 확장을 도모하고자 합니다.
이를 위해 자체적인 콘텐츠 개발 외에 개념원리 콘텐츠를 다양한 채널에서 학습자들이 접할 수 있도록 교육업체들과의 콘텐츠 제휴 사업을 진행하고 있습니다. 개념원리 브랜드와 연계해서 시너지 효과를 낼 수 있는 분야라면 M&A도 고려하고 있습니다. 지면상의 한계로 교재에서 충분히 다루지 못하는 다양한 콘텐츠를 사용자에게 제공하고 사용자의 피드백을 반영해 교재 완성도를 높이고 학습자 수준에 맞는 맞춤형 교육 콘텐츠를 제공하는 온라인 개념원리 서비스도 중점 추진하고자 합니다.
Q 해외 진출 계획은.
학령인구 감소 등으로 해외 진출의 필요성은 인식하고 있으나, 현재 준비하고 있는 것은 없습니다.
최근 국내 교육업체들이 해외에 진출해 성공을 거두지 못하고 있는데 이는 해외 교육 환경에 맞는 현지화한 콘텐츠 개발에 실패한 결과라고 보입니다.
단순히 국내 교육시장에서 효과를 거둔 콘텐츠를 해외시장에 접목하는 데 그치면서 현지 교육시장에서 외면받았다고 생각됩니다. 현지에서는 개념원리라는 브랜드가 생소할 수밖에 없는 데다 우리 콘텐츠를 충분히 활용할 수 없는 상황이라면 차별화된 경쟁력을 확보하기 어렵다고 판단돼 보수적으로 검토하고 있습니다.
Q 꾸준히 흑자를 유지하고 있는데 상장 계획은 없는지요.
당장은 없어요. 신성장동력 확보를 위해 단기간 내 대규모 투자를 필요로 하는 신규 사업이 아직 가시화되지 않아서입니다. 혹시 모르죠. 현재 추진하고 있는 콘텐츠 제휴, 온라인 개념원리 서비스 등이 성공해서 회사의 성장 가능성이 높다고 판단되면 상장을 검토하고자 합니다.
Q 교육 정책 변화 등 여러 교육 업계의 변수 중 가장 큰 변수는.
코로나19로 인한 언택트 트렌드와 스마트폰으로 무장한 포노사피엔스 세대의 등장으로 교육시장은 스마트러닝으로의 전환이 급속하게 진행되고 있습니다. 책보다 스마트기기로 공부하는 것이 익숙한 세대의 등장은 교육출판 시장에 가장 큰 변수로 다가올 것입니다. 이러한 시대 변화 속에서 개념원리는 누구나 수학을 쉽게 배우고 가르칠 수 있도록 최상의 콘텐츠를 담은 교재를 기반으로 학습자 수준에 맞는 맞춤형 교육 콘텐츠를 제공하는 온라인 서비스를 준비하고 있습니다.
고사무열대표는 직원 60명 내외 때 회사규모가 제일 재미있었다고 했다. 창업자 역량에 따라 기업을 언제든 매각할 수 있어야 한다는 게 그의 의견.Q 대규모 엑시트(매각)를 경험해본 입장에서 창업자에게 `엑시트`란 뭐라고 생각하나요.
꼭 필요하다고 봐요. 저는 개인적으로 직원 50~60명이 됐을 때 사업하는 재미가 있었어요. 제 역량이 거기까지라는 걸 절감해요. 그러면 그 이상 회사를 성장시킬 수 있는 사람, 기관이 있다면 회사를 매각할 수 있는 기회가 좀 쉽게 주어졌으면 좋겠다는 생각을 많이 했어요. 그런 M&A 장터가 잘 안 열리는 게 문제라고 생각해요. 그리고 엑시트를 `먹튀` 등 부정적으로 볼 필요가 없어요. 실리콘밸리 창업 기업이 구글에 매각하는 것이 목표가 되듯이 중소형 M&A가 많아지면서 신흥 벤처부자가 많아져야 창업하려는 이들이 계속 늘어날 수 있어요. 경제활성화 해법을 멀리서 찾을 필요가 없어요.
Q 기업 경영원리는 다 비슷하다는 말이 인상적인데.
사업은 결국 분야를 가리지 않고 결국 사람이 제일 중요합니다. 경영자가 그 업에 대해 다 이해할 필요는 없어요. 그 업에 관련한 본질적인 지식을 갖고 있는 많은 전문가가 이미 있어요. 경영자는 그들이 마음껏 일할 수 있는 터전을 만들어주는 게 중요해요. 그리고 기다려주는 것도 필요해요. 우스갯소리로 저는 직원들에게 `낯선 사람은 위험하지 않다. 친한 사람이 사기 친다. 여러분이 여기 전문가고 나는 낯선 사람일 뿐이다. 그러니 맘껏 알아서 해봐라`고 강조해요. 그런데 실제 직원들이 그렇게 생각하는 거 같아요. 좋은 건가?(웃음)
[박수호 매경이코노미 기자]
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July 14, 2020 at 01:01PM
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